PRODUCTIVIDAD
“es la unidad de cuántos productos se obtienen por unidad en sumos” (Castell, 1999 )
Aspectos positivos
EMPRESARIAL
Incremento de capital. Con un buen desarrollo de tecnología y uso del conocimiento se aumenta el ingreso.
Redes auxiliares de producción en conjunto en el mundo. “Con la nueva tecnología de información puedes tener la flexibilidad de la red y también la coordinación y unidad de proyecto de la decisión con las tareas que hay que realizar. Esto se concreta en la aparición de una nueva forma de actividad económica que llamo la empresa-red y que no son redes de una empresa” (Castell, 1999)
INDIVIDUAL
Incremento de capital. Con un buen desarrollo de tecnología y uso del conocimiento se aumenta el ingreso. El aumento de la productividad a nivel individual aumenta la posibilidad de disfrutar de mayor tiempo libre. Ahora se hacen muchas más cosas en menos tiempo que antes. El individuo aprende a valorar lo que sabe por ende entre más conocimiento y más competitivo se vuelve más valioso y aumenta su capacidad de negociación.
EDUCATIVO
La productividad se puede mirar positivamente desde el punto de vista de que las instituciones generen cada vez más conocimiento, que sean “productivas” en lo académico. La optimización de los procesos con ayuda de la tecnología hace que toda la comunidad educativa pueda hacer más y mejores cosas en menos tiempo, lo cual permite que se logren hacer otras cosas que también son importantes. Si se aumenta la productividad institucional habrá menos carga de trabajo académico para llevar a la casa, lo cual genera más tiempo libre para compartir con la familia.
DESARROLLO LOCAL
Genera mayor y mejores productos con menores recursos. Esto conlleva a que las empresas estén en mayor capacidad de competir con otros mercados. Esto puede generar riqueza para la población porque se generan más y mejores empleos.
Aspectos negativos
EMPRESARIAL
Quiebra. Por no desarrollar la tecnología adecuada para el momento o no usar adecuadamente la información. En un mercado globalizado donde los costos son un elemento fundamental, la poca productividad genera costos adicionales que finalmente generan pérdidas económicas y pérdida de empleos.
INDIVIDUAL
El individuo que no es productivo es fácilmente reemplazable. Lo cual genera mayor inestabilidad y desempleo. La mayor competitividad a nivel individual hace que este entienda que su valor está en lo que sabe, es decir esto se convierte en su herramienta de negociación y hace que a nivel de empresa se pueda perder productividad.
EDUCATIVO
El factor productividad en un mundo globalizado hace que muchas instituciones educativa tengan que ser “rentables” económicamente, y esto presiona en todas las instancias para que se generen mayor oferta educativa, que se logren hacer mas actividades educativas con el menor número de recursos, algunas veces en detrimento de la calidad educativa. Hay muchas actividades del campo docente e investigativo que pueden no generar “productividad” económica en el corto plazo.
DESARROLLO LOCAL
El mundo globalizado genera presiones en la productividad y en nuestros países existen grandes barreras que generan improductividad como la poca cualificación, falta de mano de obra calificada, inadecuada infraestructura de vías y puertos, burocracia estatal, corrupción, etc.
COMPETITIVIDAD
“es cómo se ganan partes del mercado” (Castell, 1999)
Aspectos positivos
EMPRESARIAL
Aumento en las partes de mercado en las que incursionan. “Cuanta más tecnología tienen los sectores económicos o las empresas de un país, más partes del mercado dan” (Castell, 1999). Entre más competitivas están en mayor capacidad de aumentar su participación en el mercado.
INDIVIDUAL
Redefinición de capacidades. A nivel individual el mundo globalizado exige que la persona sea muy competente en su saber, esto lo convierte en una persona deseable para el mercado laboral. La cualificación permanente generada por esta competitividad le da al individuo mayor capacidad de adaptación a este medio cambiante y flexible en lo laboral.
EDUCATIVO
Mano de obra más cualificada.
Redefinición de competencias según la relación de educación y trabajo. “capacidad general educativa de cultura general, de capacidad de asociación, de saber cuáles son las cualificaciones que necesitas para las tareas que tienes que hacer, dónde buscarlas, cómo aprenderlas y cómo aplicarlas” (Castell, 1999).
En el campo educativo la competitividad no es muy diferente de cualquier campo laboral. Se exige al individuo estar cualificado, ser cada día más competente para desarrollar sus funciones. Esto aumenta en la persona las oportunidades laborales. A nivel institucional es sana la competencia porque hace que haya tendencia a mejorar, a generar mayores y mejores propuestas educativas. Una institución educativa competitiva estará al tanto de lo que exige el mercado.
DESARROLLO LOCAL
Permite insertarse con mejores posibilidades en el mercado global, se pueden ganar mercados nuevos y eso genera riqueza.
Aspectos negativos
EMPRESARIAL
Se gana mercado a expensa de la pérdida de los demás.
Las empresas poco competitivas pierden espacio en el mercado, y esto conlleva finalmente a pérdida de empleos.
INDIVIDUAL
Pérdida de capacidad de negociación. Al no desarrollar las nuevas competencias solicitadas por las empresas va reduciendo su posibilidad de conseguir mejores empleos. Al volverse la competitividad un elemento individual, algo que hay que proteger para sobrevivir se va perdiendo la capacidad de negociación en grupo, se acaban los sindicatos, y todo lo que implica el “contrato social” entre la empresa y la sociedad.
EDUCATIVO
Una competitividad negativa sería aquella que genera desmejoramiento de la calidad de los procesos educativos y pérdida de empleos.
DESARROLLO LOCAL
Al igual que el factor productividad, en la medida que no se cumplan con condiciones de competitividad a nivel global se desmejoraran las condiciones locales generales en cantidad y calidad de los empleos.
Falacia de determinismo tecnológico. Se cree que aumentando la compra de tecnología aumenta la disponibilidad de trabajo y no es así.
miércoles, 10 de noviembre de 2010
ENTORNO LABORAL. SEGUNDO ACERCAMIENTO
GUILLERMO RODRIGUEZ R.
Guillermo forma parte, como ortopedista y traumatólogo, del Hospital General de Medellín, el cual, en este momento, es el hospital público más importante de la ciudad. Es una institución en salud de alto nivel de complejidad que tiene como objetivo la atención en salud de poblaciones de bajos recursos de la ciudad de Medellín y el Departamento de Antioquia, y es también sitio de referencia para algunas ciudades de la costa atlántica y pacífica.
En cuanto a la pregunta relacionada con los retos de cualificación que ha demandado el entorno se puede comentar:
El ingreso al hospital ya exige unos requisitos de cualificación y experiencia se deben cumplir, de igual forma se hace una evaluación semestral del desempeño de cada especialista tanto en la parte de su calidad profesional, adherencia a guías de manejo, cumplimiento de las normas institucionales, etc.
Ya en los retos de cualificación se realizan acciones más personales. Usualmente los retos del entorno se relacionan con el permanente cambio que el campo de la salud implica. Cada día existen nuevos tratamientos, en el caso específico de ortopedia que tiene un componente técnico tan importante, está el reto de permanecer actualizado. Esto consiste en evaluarse cada día, reconocer sus propias falencias, y partiendo de ahí buscar los mejores recursos para mejorar. Con los tiempos modernos, con todas las limitaciones de tiempo y la avalancha de información, se vuelve importante escoger que es lo más conveniente para cualificarse como medico cada día. Este proceso puede implicar participación en cirugías que no se dominan, lecturas escogidas, participación en congresos, seminarios y cursos teórico prácticos.
A nivel institucional el Hospital tiene una política de capacitación dirigida a suplir las necesidades básicas de actualización de los funcionarios, esto incluye capacitación en los procesos del hospital tales como las políticas del hospital, procesos de certificación y acreditación, programas institucionales de mejoramiento de la calidad de la atención, etc. Mensualmente hay una actividad académica dirigida a todo el personal médico del hospital en temas de interés general. Al interior de cada servicio (Ginecología, Ortopedia, Pediatría, Cirugía General, etc.) se programan actividades académicas diarias. El Hospital da el tiempo a todos los especialistas para que participen de esta actividad. En ella participan los residentes (estudiantes de post grado) que tienen a cargo gran parte de las charlas y los especialistas las retroalimentan.
A nivel de cada servicio, cada especialista en conjunto con el jefe inmediato determina las necesidades específicas de capacitación, de allí salen solicitudes para participación en congresos, seminarios. El Hospital puede dar el tiempo y la financiación de estas actividades o de alguna de ellas, dependiendo de cada caso. Se tiene en cuenta la importancia de la participación de ese profesional en ese evento académico para el beneficio de la institución, la duración del evento, el costo y los recursos disponibles del Hospital para estos eventos, dado que el presupuesto es limitado, por lo cual se deben priorizar algunos eventos por encima de otros.
Para integrar las actividades de investigación existe un Departamento para este fin que determina las políticas investigativas de la institución de acuerdo a un estudio de pertinencia de la institución, de la región y del país. De ese grupo salen estudios que suelen participar en investigaciones con otros hospitales y da para publicaciones a nivel nacional e internacional. Dentro de estas se pueden mencionar investigaciones en el campo de las infecciones intrahospitalarias el cual el Hospital ha sido líder a nivel nacional. Esta información fue obtenida mediante la entrevista al Director de Clínicas Quirúrgicas y con una de las Enfermeras encargadas de personal, además de información que llega permanentemente en boletines institucionales.
Para dar un ejemplo de un interesante proceso de capacitación intensivo que realizó el Hospital se describe una situación que sucedió curiosamente relacionado con las competencias informáticas. En el año 2008 la institución se embarcó en un proyecto de sistematización de la historia clínicas y de todo los sistemas de facturación y gestión de procesos mediante un sistema llamado SAP, ampliamente conocido por las personas que trabajan en el campo de la computación, pero “ampliamente” desconocido por la mayoría del personal asistencial del Hospital. Dado que era un proyecto muy extenso y además costoso, el hospital inició un proceso de evaluación previo a su implementación para valorar las competencias informáticas para mirar en que nivel se encontraba el personal y de esta forma iniciar las capacitaciones. No se trataba simplemente de capacitar en SAP, que igual se debía hacer, sino de capacitar a un número importante de funcionarios en competencias básicas informáticas. Se detectó que un grupo importante de personal de enfermería con una gran experiencia en su campo, incluso mas de veinte años, no tenían el conocimiento mínimo en informática. El hospital diseñó entonces una serie de cursos básicos de informática que partían desde explicar que era un computador y sus partes, pasando a mostrar donde y como se encendía, que era “Windows” y como se ingresaba al computador, que era una clave, los comandos, pasando por explicar que era “internet”, porque aunque muchos ya habían escuchado sobre el, algunos nunca habían tenido la oportunidad de utilizarlo, muchos nunca habían tenido una cuenta de correo electrónico o cosas de este estilo. Conversando con uno de los directivos de una de las Cooperativas que tiene convenio con el Hospital y con un funcionario de Recursos Humanos, se comentó que hubo algunas personas que no estuvieron dispuestas a someterse a esta capacitación y decidieron renunciar con el argumento de que “si toda la vida hemos hecho las cosas a mano y nos ha ido bien, porque ahora tener que aprender todas estas cosas”. Para otras personas fue un proceso traumático según lo manifestaron porque tuvieron que empezar de 0, es decir desde aprender a prender el computador a poder manejar un software tan complejo como es el SAP, sin embargo lo lograron y hoy en día agradecen en como les mejoró la rapidez con la que ahora pueden hacer las cosas, ya no les toca escribir en papel, ya no tienen que ir a la farmacia o al laboratorio a llevar órdenes porque todo esta en el sistema. Creemos que este es un excelente ejemplo de cómo las directivas tuvieron un propósito de sacar adelante un proceso de sistematización tan complejo donde todos tuvieron que poner lo mejor y ponerse en disposición de aprender y de volverse mas competentes para seguir desempeñando sus actividades diarias. Consideramos que este es un buen ejemplo de competencias tecnológicas especificamente informáticas que fue importante para la institución fortalecer. Este tipo de competencias está descrito en un cuadro a continuación.
Otro factor importante para la institución desde el punto de vista de competencias, y eso de valora desde el ingreso del funcionario y se estimula a diario con capacitaciones y momentos de reflexión son las competencias que de acuerdo al MEN se llaman COMPETENCIAS GENERALES las cuales son las siguientes, y como se aplican al trabajo en salud.
COMPETENCIAS
DEFINICION
¿COMO SE MANIFIESTA EN EL SECTOR SALUD?
INTELECTUALES
Condiciones intelectuales asociadas con la atención, la memoria, la concentración,
La solución de problemas, la toma de decisiones y la creatividad.
Se manifiesta con la capacidad del individuo de estar en disposición permanente de aprender de los errores propios y de los demás, de tener interés en estar actualizado, en tener capacidad de toma de decisiones bajo presión.
PERSONALES
Condiciones del individuo que le permiten actuar adecuada y asertivamente
en un espacio productivo aportando sus talentos y desarrollando sus
potenciales, en el marco de comportamientos social y universalmente
Aceptados. En este grupo se incluyen la inteligencia emocional y la ética, así
Como la adaptación al cambio.
En el campo de la salud se manifiesta como una persona que es capaz de resolver sus conflictos personales sin que estos influyan en la calidad de la atención a los usuarios. Debe ser una persona receptiva a las sugerencias, autocrítica, que sabe reconocer errores y corregirlos. Debe ser una persona con alta sensibilidad al dolor ajeno, que sepa escuchar, que sea cálido y receptivo, que tenga gran disposición de servicio. Debe ser capaz de trabajar bajo presión con jornadas laborales extenuantes. Debe ser una persona respetuosa de los demás, saber respetar las diferencias.
INTERPERSONALES
Capacidad de adaptación, trabajo en equipo, resolución de conflictos, liderazgo
y proactividad en las relaciones interpersonales en un espacio productivo.
Se complementan con las personales. Debe ser una persona que sepa llevar unas adecuadas relaciones interpersonales, dada la importancia del trabajo en equipo. Aceptar sugerencias para su mejoramiento, ser activo y proactivo, no esperar que le den órdenes todo el tiempo.
ORGANIZACIONALES
Capacidad para gestionar recursos e información, orientación al servicio y
aprendizaje a través de la referenciación de experiencias de otros.
Ser capaz de entender la complejidad de las organizaciones en salud, entender su funcionamiento y aceptar que existen directrices que se deben cumplir. Ser capaz de adaptarse al entorno laboral cambiante e inestable.
TECNOLOGICAS
Capacidad para transformar e innovar elementos tangibles del entorno
(procesos, procedimientos, métodos y aparatos) y para encontrar soluciones
prácticas. Se incluyen en este grupo las competencias informáticas y la
capacidad de identificar, adaptar, apropiar y transferir tecnologías.
Estar en la capacidad de aprender, aceptar y saber utlizar las herramientas tecnológicas que la modernidad demanda. Aprovechar todas estas herramientas para la optimización de la calidad de su trabajo y que permita que este sea mas sencillo. Ser curioso, saber resolver problemas tecnológicos de acuerdo a cada nivel. Saber sugerir mejoras.
EMPRESARIALES
Capacidades que habilitan a un individuo para crear, liderar y sostener
unidades de negocio por cuenta propia, tales como identificación de
oportunidades, consecución de recursos, tolerancia al riesgo, elaboración de
proyectos y planes de negocios, mercadeo y ventas, entre otras.
En este campo se entendería como la capacidad que tienen las personas para agremiarse, para generar empresa. Se trata de saber adaptarse a un entorno laboral competitivo, inestable y frecuentemente deslaboralizado, donde la empresa es cada uno y debe saber organizarse.
En cuanto a competencias específicas, existe en la Institución un cuadro (al que no pudimos acceder) donde están especificadas el tipo de competencias específicas que requiere cada funcionario ya sea del área médica, paramédica o administrativo.
Guillermo forma parte, como ortopedista y traumatólogo, del Hospital General de Medellín, el cual, en este momento, es el hospital público más importante de la ciudad. Es una institución en salud de alto nivel de complejidad que tiene como objetivo la atención en salud de poblaciones de bajos recursos de la ciudad de Medellín y el Departamento de Antioquia, y es también sitio de referencia para algunas ciudades de la costa atlántica y pacífica.
En cuanto a la pregunta relacionada con los retos de cualificación que ha demandado el entorno se puede comentar:
El ingreso al hospital ya exige unos requisitos de cualificación y experiencia se deben cumplir, de igual forma se hace una evaluación semestral del desempeño de cada especialista tanto en la parte de su calidad profesional, adherencia a guías de manejo, cumplimiento de las normas institucionales, etc.
Ya en los retos de cualificación se realizan acciones más personales. Usualmente los retos del entorno se relacionan con el permanente cambio que el campo de la salud implica. Cada día existen nuevos tratamientos, en el caso específico de ortopedia que tiene un componente técnico tan importante, está el reto de permanecer actualizado. Esto consiste en evaluarse cada día, reconocer sus propias falencias, y partiendo de ahí buscar los mejores recursos para mejorar. Con los tiempos modernos, con todas las limitaciones de tiempo y la avalancha de información, se vuelve importante escoger que es lo más conveniente para cualificarse como medico cada día. Este proceso puede implicar participación en cirugías que no se dominan, lecturas escogidas, participación en congresos, seminarios y cursos teórico prácticos.
A nivel institucional el Hospital tiene una política de capacitación dirigida a suplir las necesidades básicas de actualización de los funcionarios, esto incluye capacitación en los procesos del hospital tales como las políticas del hospital, procesos de certificación y acreditación, programas institucionales de mejoramiento de la calidad de la atención, etc. Mensualmente hay una actividad académica dirigida a todo el personal médico del hospital en temas de interés general. Al interior de cada servicio (Ginecología, Ortopedia, Pediatría, Cirugía General, etc.) se programan actividades académicas diarias. El Hospital da el tiempo a todos los especialistas para que participen de esta actividad. En ella participan los residentes (estudiantes de post grado) que tienen a cargo gran parte de las charlas y los especialistas las retroalimentan.
A nivel de cada servicio, cada especialista en conjunto con el jefe inmediato determina las necesidades específicas de capacitación, de allí salen solicitudes para participación en congresos, seminarios. El Hospital puede dar el tiempo y la financiación de estas actividades o de alguna de ellas, dependiendo de cada caso. Se tiene en cuenta la importancia de la participación de ese profesional en ese evento académico para el beneficio de la institución, la duración del evento, el costo y los recursos disponibles del Hospital para estos eventos, dado que el presupuesto es limitado, por lo cual se deben priorizar algunos eventos por encima de otros.
Para integrar las actividades de investigación existe un Departamento para este fin que determina las políticas investigativas de la institución de acuerdo a un estudio de pertinencia de la institución, de la región y del país. De ese grupo salen estudios que suelen participar en investigaciones con otros hospitales y da para publicaciones a nivel nacional e internacional. Dentro de estas se pueden mencionar investigaciones en el campo de las infecciones intrahospitalarias el cual el Hospital ha sido líder a nivel nacional. Esta información fue obtenida mediante la entrevista al Director de Clínicas Quirúrgicas y con una de las Enfermeras encargadas de personal, además de información que llega permanentemente en boletines institucionales.
Para dar un ejemplo de un interesante proceso de capacitación intensivo que realizó el Hospital se describe una situación que sucedió curiosamente relacionado con las competencias informáticas. En el año 2008 la institución se embarcó en un proyecto de sistematización de la historia clínicas y de todo los sistemas de facturación y gestión de procesos mediante un sistema llamado SAP, ampliamente conocido por las personas que trabajan en el campo de la computación, pero “ampliamente” desconocido por la mayoría del personal asistencial del Hospital. Dado que era un proyecto muy extenso y además costoso, el hospital inició un proceso de evaluación previo a su implementación para valorar las competencias informáticas para mirar en que nivel se encontraba el personal y de esta forma iniciar las capacitaciones. No se trataba simplemente de capacitar en SAP, que igual se debía hacer, sino de capacitar a un número importante de funcionarios en competencias básicas informáticas. Se detectó que un grupo importante de personal de enfermería con una gran experiencia en su campo, incluso mas de veinte años, no tenían el conocimiento mínimo en informática. El hospital diseñó entonces una serie de cursos básicos de informática que partían desde explicar que era un computador y sus partes, pasando a mostrar donde y como se encendía, que era “Windows” y como se ingresaba al computador, que era una clave, los comandos, pasando por explicar que era “internet”, porque aunque muchos ya habían escuchado sobre el, algunos nunca habían tenido la oportunidad de utilizarlo, muchos nunca habían tenido una cuenta de correo electrónico o cosas de este estilo. Conversando con uno de los directivos de una de las Cooperativas que tiene convenio con el Hospital y con un funcionario de Recursos Humanos, se comentó que hubo algunas personas que no estuvieron dispuestas a someterse a esta capacitación y decidieron renunciar con el argumento de que “si toda la vida hemos hecho las cosas a mano y nos ha ido bien, porque ahora tener que aprender todas estas cosas”. Para otras personas fue un proceso traumático según lo manifestaron porque tuvieron que empezar de 0, es decir desde aprender a prender el computador a poder manejar un software tan complejo como es el SAP, sin embargo lo lograron y hoy en día agradecen en como les mejoró la rapidez con la que ahora pueden hacer las cosas, ya no les toca escribir en papel, ya no tienen que ir a la farmacia o al laboratorio a llevar órdenes porque todo esta en el sistema. Creemos que este es un excelente ejemplo de cómo las directivas tuvieron un propósito de sacar adelante un proceso de sistematización tan complejo donde todos tuvieron que poner lo mejor y ponerse en disposición de aprender y de volverse mas competentes para seguir desempeñando sus actividades diarias. Consideramos que este es un buen ejemplo de competencias tecnológicas especificamente informáticas que fue importante para la institución fortalecer. Este tipo de competencias está descrito en un cuadro a continuación.
Otro factor importante para la institución desde el punto de vista de competencias, y eso de valora desde el ingreso del funcionario y se estimula a diario con capacitaciones y momentos de reflexión son las competencias que de acuerdo al MEN se llaman COMPETENCIAS GENERALES las cuales son las siguientes, y como se aplican al trabajo en salud.
COMPETENCIAS
DEFINICION
¿COMO SE MANIFIESTA EN EL SECTOR SALUD?
INTELECTUALES
Condiciones intelectuales asociadas con la atención, la memoria, la concentración,
La solución de problemas, la toma de decisiones y la creatividad.
Se manifiesta con la capacidad del individuo de estar en disposición permanente de aprender de los errores propios y de los demás, de tener interés en estar actualizado, en tener capacidad de toma de decisiones bajo presión.
PERSONALES
Condiciones del individuo que le permiten actuar adecuada y asertivamente
en un espacio productivo aportando sus talentos y desarrollando sus
potenciales, en el marco de comportamientos social y universalmente
Aceptados. En este grupo se incluyen la inteligencia emocional y la ética, así
Como la adaptación al cambio.
En el campo de la salud se manifiesta como una persona que es capaz de resolver sus conflictos personales sin que estos influyan en la calidad de la atención a los usuarios. Debe ser una persona receptiva a las sugerencias, autocrítica, que sabe reconocer errores y corregirlos. Debe ser una persona con alta sensibilidad al dolor ajeno, que sepa escuchar, que sea cálido y receptivo, que tenga gran disposición de servicio. Debe ser capaz de trabajar bajo presión con jornadas laborales extenuantes. Debe ser una persona respetuosa de los demás, saber respetar las diferencias.
INTERPERSONALES
Capacidad de adaptación, trabajo en equipo, resolución de conflictos, liderazgo
y proactividad en las relaciones interpersonales en un espacio productivo.
Se complementan con las personales. Debe ser una persona que sepa llevar unas adecuadas relaciones interpersonales, dada la importancia del trabajo en equipo. Aceptar sugerencias para su mejoramiento, ser activo y proactivo, no esperar que le den órdenes todo el tiempo.
ORGANIZACIONALES
Capacidad para gestionar recursos e información, orientación al servicio y
aprendizaje a través de la referenciación de experiencias de otros.
Ser capaz de entender la complejidad de las organizaciones en salud, entender su funcionamiento y aceptar que existen directrices que se deben cumplir. Ser capaz de adaptarse al entorno laboral cambiante e inestable.
TECNOLOGICAS
Capacidad para transformar e innovar elementos tangibles del entorno
(procesos, procedimientos, métodos y aparatos) y para encontrar soluciones
prácticas. Se incluyen en este grupo las competencias informáticas y la
capacidad de identificar, adaptar, apropiar y transferir tecnologías.
Estar en la capacidad de aprender, aceptar y saber utlizar las herramientas tecnológicas que la modernidad demanda. Aprovechar todas estas herramientas para la optimización de la calidad de su trabajo y que permita que este sea mas sencillo. Ser curioso, saber resolver problemas tecnológicos de acuerdo a cada nivel. Saber sugerir mejoras.
EMPRESARIALES
Capacidades que habilitan a un individuo para crear, liderar y sostener
unidades de negocio por cuenta propia, tales como identificación de
oportunidades, consecución de recursos, tolerancia al riesgo, elaboración de
proyectos y planes de negocios, mercadeo y ventas, entre otras.
En este campo se entendería como la capacidad que tienen las personas para agremiarse, para generar empresa. Se trata de saber adaptarse a un entorno laboral competitivo, inestable y frecuentemente deslaboralizado, donde la empresa es cada uno y debe saber organizarse.
En cuanto a competencias específicas, existe en la Institución un cuadro (al que no pudimos acceder) donde están especificadas el tipo de competencias específicas que requiere cada funcionario ya sea del área médica, paramédica o administrativo.
miércoles, 3 de noviembre de 2010
ENTORNO LABORAL
GUILLERMO RODRIGUEZ R.
Guillermo forma parte, como ortopedista y traumatólogo, del Hospital General de Medellín, el cual, en este mometo, es el hospital público mas importante de la ciudad. Es una institucion en salud de alto nivel de complejidad que tiene como objetivo la atención en salud de poblaciones de bajos recursos de la ciudad de Medellín y el Departamento de Antioquia, y es también sitio de referencia para algunas ciudades de la costa atlántica y pacífica.
Guillermo depende del Departamento Quirúrgico, del cual forman parte los diferentes servicios quirúrgicos del Hospital como son Ginecología y Obstetricia, Cirugía General, Cirugía Vascular, Cirugía Pediátrica y Cirugía Cardiovascular, Otorrinolaringología, Neurocirugía, Urología y mi servicio Ortopedia. Cada servicio tiene un coordinador, que es uno de los miembros del grupo, quien tiene la función de coordinar las activades del grupo y ser el punto de enlace con el jefe de departamento. Dentro de cada servicio o especialidad hay personas con mayor experticia en determinados temas, por ejemplo, en el servicio de ortopedia, hay diferentes módulos como mano y miembro superior, reemplazos articulares, artroscopia, pelvis y acetábulo y trauma. Guillermo forma parte de este último módulo. El hecho que existan diferentes módulos, lo cual se aplica para casos complejos, no quiere decir que el grupo de especialistas no esten en capacidad de resolver la mayoría de las patologías, es más de eso se trata. Todos estan en la obligación de resolver la mayoría de las situaciones vitales, y los casos màs complejos son los delegados a cad uno de los compañeros de los respectivos módulos con mayor experiencia.
Para el funcionamiento diario se tienen diferentes asignaciones o actividades que cambian cada día, dentro de las cuales están las siguientes:
1. Atención de Urgencias: Es el especialista que está a cargo de la atención de urgencias, tanto en consulta como en procedimientos quirúrgicos.
2. Cirugía Programada: Se realizan las cirugías electivas, es decir las que pueden esperar un poco y no son urgentes, aunque la mayoría son pacientes con lesiones agudas que han pasado unos días previos mientras se compensan un poco de su trauma para ser llevados a cirugía.
3. Consulta Externa: Es la atención de los pacientes en una consulta como todos conocemos,donde cada persona es atendida por su médico y se le resuelve su situación.
Este grupo de especialistas está contratado directamente con el Hospital mediante un contrato laboral, hay un grupo de 15 especialistas en el servicio. Además de este grupo, y como apoyo existe un grupo de especialistas “por contrato” donde son aproximadamente 10 especialistas que se encargan de cubrir los faltantes del grupo de planta cuando están de vacaciones, licencias o incapacidades. Usualmente este grupo está formado por especialistas recién graduados que toman este trabajo mientras se ubican en algo mas estable. Desde este punto de vista podemos ver que hay un grupo de especialistas que tiene estabilidad laboral y otros que no la tienen tanto. Algunos prefieren esta última modalidad de contratación porque les da mas flexibilidad, pueden cada mes hacer mas o menos horas de acuerdo a la disponibilidad que tienen, mientras que los de planta del hospital deben cumplir con un número de horas mensuales y no pueden cambiar sus horarios, tampoco tienen ningún tipo de flexibilidad.
Por otro lado, en los salarios también hay diferencias, porque aunque se cumplen las mismas funciones los de planta tienen un salario que depende directamente del nivel nacional, entonces, como todo salario estatal es relativamente bajo, obviamente que tienen las prerogativas de tener las prestaciones sociales, vacaciones, cesantías, etc, todas estas cosas que en la contratación del personal en salud es cada vez mas escasa. Los de contrato, sin embargo, a pesar de no tener prestaciones sociales, al hacer las cuentas reciben mayor remuneración global que los de planta, esto porque el Hospital tiene mas libertad en acordar los pagos con ellos. Como vemos cada grupo tiene ciertas ventajas y desventajas en lo salarial y en la estabilidad. Ahora, a pesar de esto, algunos de los del grupo que está por contrato desearía estar contratado por nómina, porque de cierta manera le da “mejor status”.
A nivel global dentro del Hospital existen además del personal de planta que es relativamente escaso, una mayoría importante de personas que trabajan a través de cooperativas y otro grupo que trabajan por contrato civil. Esto de cierta manera condiciona ciertos conflictos relativamente visibles porque el personal de planta tiene mejores prerogativas que los demas, ejemplo los de cooperativa o contrato no tienen derecho a recargos nocturnos o por festivos.
Como se puede ver en algunos documentos extraídos de la página web del hospital, se trata de una entidad estatal que además cumple con todos los estándares nacionales e internacionales de acreditación en salud, y todo esto enmarca de cierta manera la forma como se labora. El ser una entidad estatal implica ciertas características en la forma como se trabja, por ejemplo:
1. Se cumplen todas las reglamentaciones legales para atención en salud a nivel nacional
2. Existe poca flexibilidad para realizar cambios en las actividades, dificultad para obtener permisos o licencias.
3. Hay una estructura de mando estricta que viene desde las directivas.
4. Estamos sujetos a mayor presión por parte de los usuarios y las directivas, precisamente por ser una entidad acreditada en salud.
5. Poca flexibilidad para cambios en los procesos. Las cambios y decisiones en las entidades estatales suelen ser lentas.
6. En las entidades que están acreditadas y que están certificadas por ISO e ICONTEC, todos los procesos deben estar por escrito y claramente detallados. Esto es positivo porque se le puede hacer evaluación a los procesos, pero también disminuye la capacidad de respuesta ante imprevistos. Además de esto hay que tener en cuenta que la capacidad de maniobra en las entidades públicas es mucho menor que en las entidades privadas. Solamente un ejemplo, se requiere un insumo urgente, como es una institución pública debe realizar convocatoria o debe comprarlo a un registro de proveedores y se le da mayor importancia al costo del elemento, frecuentemente por encima de la calidad u otras variables importantes. En la entidad privada simplemente el directivo levanta el teléfono y hace el pedido de lo que necesite y tiene mejor capacidad de negociación. Este fenómeno también se ve en la contratación de personal y es por esto que algunos especialistas muy calificados prefieren irse para una entidad privada que tiene mayor libertad de negociación.
En cuanto a la pregunta sobre como se entiende la competividad en el entorno, esto se puede tomar de cuatro maneras.
1. La competividad dentro del grupo de trabajo: que es aquella competencia natural que existe entre los seres humanos, y que en los médicos es muy marcada, porque se trata de hacer muy bien nuestro trabajo, nos ponemos retos personales, y nos comparamos con nuestros pares, aprendemos de ellos. Esa es mi visión personal, no sé si mis demás compañeros la vean de esa forma.
2. La competividad de nuestro hospital comparado con otros hospitales o clínicas: Aquí la cosa es muy distinta, porque aunque nuestro hospital tiene todas las acreditaciones que existen, eso no lo hace inmediatamente mas competitivo o productivo. De hecho, ya por el simple hecho de ser una entidad estatal, su estructura de funcionamiento y toma de decisiones es más lenta, se adecúa menos rápido a los cambios en su entorno. Yo comparo a las entidades estatales con los elefantes, son muy grandes y fuertes y no tienen muchos enemigos, pero sus movimientos son lentos y pausados. Existe un fenómeno curioso en las entidades estatales que es muy evidente para nosotros, y es la diferencia en productividad del personal de planta comparado con el personal de contrato o de cooperativa, estos últimos saben que si no rinden los sacan facilmente, mientras que en el personal de planta ellos saben que es casi imposible sacarlos, toca hacer una investigación administrativa larga y dispendiosa, documentar pruebas, testigos, etc, lo cual lleva que despedirlo sea muy complicado, aún en casos evidentes de mal desempeño en el trabajo. Esto se evidecia especialmente en el personal menor calificado como el personal de aseo, camilleros, algún personal de enfermería. Ante esto los hospitales han optado por no reemplazar al personal de planta que se vaya pensionando, lo reemplazan por alguien de cooperativa o de contrato. Otro factor que incide en la competividad y productividad de nuestro hospital es que le toca por ley, atender a usuarios de bajos recursos, muchos de ellos no tienen el copago que la norma exige, le toca contratar con empresas prestadoras de salud subsidiadas que usualmente son malas pagadoras, por ende la carga morosa del hospital es alta comparada con las instituciones privadas, las cuales simplemente esto no les sucede, porque el que no paga o no tiene derecho a su servicio, no se atiende y punto, váyase para otro sitio. Nuestro hospital no lo puede hacer. En resumen considero que mi hospital siendo una excelente institución en muchos sentidos, también carga con el hecho de ser estatal lo cual condiciona que su competividad en su entorno no sea igual que en las entidades privadas.
3. Por otro lado, segùn Castell (1999), las caracterìsticas que sdeberìa cumplir esta empresa para ser competitiva, son tres. Se analizarà la respuesta del hospital con respecto a esas tres caracterìticas:
Informaciòn: La institución maneja la información que proviene de su entorno, es decir de las demás instituciones hospitalarias, de las sugerencias de los usuarios y de sus clientes internos para poder mejorar cada día sus procesos y crear nuevos productos que se adecúen a las necesidades de los usuarios. Además se nutre de las bases de datos de población sisbenizada, así como de la información del ministerio de protección social y de la secretaria de salud.
Tecnologìa: La institución permanece actualizada en las últimas tecnologías y equipos médicos que permiten que la atención sea de la mejor calidad posible con altos estándares.
Funcionamiento en Red: La institución forma parte de la red de hospitales de Antioquia y del pais. Forma parte de la Asociación Colombiana de Clínicas y Hospitales. Tiene trabajo interinstitucional para estudios de investigación, vigilancia epidemiológica y aprovechamiento de los recursos de cada institución. Ejemplo: hay instituciones con ciertas fortalezas en determinados servicios, que son de muy alto costo, por lo cual es mejor montarlos en solamente un sitio y convertirtse en punto de referencia para las otras instituciones.
4. Desde otra definición de competitividad: “es la habilidad para crear un nivel de vida alto y creciente para el ciudadano promedio para lo cual se requiere de un cierto nivel de desarrollo productivo” (Ministerio)
Conectividad (Interconexión con la economía global): La institución tiene convenios con otras instituciones a nivel nacional, regional y mundial para compartir información y en participación en grupos de investigación.
Calidad de vida El clima organizacional en la institución es muy satisfactorio dentro del personal en salud y administrativo. Ocasionalmente hay dificultades en las relaciones con el personal directivo, pero creemos que se trata de los roces normales dentro de una institución tan compleja
Compromiso cívico La institución tiene un alto compromiso social, con su proyección a la comunidad, su atención dirigida a las poblaciones mas necesitadas de la región, programas de ayuda para poblaciones especiales.
Capital Humano Esta cualificado , es comprometido y conoce muy bien sus funciones dentro del hospital. La institución hace actividades permanentes de actualización de las responsabilidades y adecuado funcionamiento de cada servicio.
En cuanto a la preguna relacionada con los retos de cualificación que me ha demandado el entorno puedo decir lo siguiente:
1. El ingreso al hospital ya exige unos requisitos de cualificación y experiencia que debemos cumplir, de igual forma hace una evaluación semestral del desempeño de cada especialista tanto en la parte de su calidad profesional, adherencia a guías de manejo, cumplimiento de las normas institucionales, etc
2. Ya en los retos de cualificación considero que se trata ya de algo mas personal. Usualmente los retos del entorno se relacionan con el permanente cambio que el campo de la salud implica. Cada día existen nuevos tratamientos, en el caso específico de ortopedia que tiene un componente técnico tan importante, está el reto de permanecer actualizado. Esto consiste en evaluarse cada día, reconocer mis falencias, y partiendo de ahí buscar los mejores recursos para mejorar. Con los tiempos modernos, con toda las limitaciones de tiempo y la avalancha de información, se vuelve importante escoger que es lo que mas conviene para cualificarnos cada día. Este proceso puede implicar participación en cirugías que no dominamos, lecturas escogidas, participación en congresos, seminarios y cursos teórico prácticos.
A continuación hay algunos extractos de documentos extraídos de la página web del hospital donde se evidencian algunos aspectos importantes como misión, visión, valores, distinciones, etc, para que los lectores se ubiquen sobre el tipo de institución de la que estamos hablando
20.09.2010
Hospital General de Medellín se mantiene como el mejor hospital público de América Latina
"Aunque el listado de los 35 mejores es dominado por centros médicos privados y en menor medida, por universitarios, hay instituciones públicas que destacan por su buena gestión. El más encumbrado es el Hospital General de Medellín, que al ubicarse en la posición 22º, puede ser considerado como el mejor hospital público de la región".
En la misma edición de la revista el gerente del Hospital General de Medellín, Sergio Augusto Vélez Castaño manifestó: “Es importante que los hospitales públicos nos comparemos con los privados, pues pese a todas las dificultades que podemos tener, el objetivo es el mismo: restablecer la salud de los pacientes, y para eso debemos tener muchos estándares de gestión parecidos.
El estudio contó con la participación de clínicas y hospitales de Argentina, Brasil, Colombia, Costa Rica, Chile, Ecuador, México, Perú, Uruguay y Venezuela; las que entregaron información que permitió al equipo investigador de la revista crear los seis grandes indicadores que conforman el Índice de Calidad Hospitalaria: Seguridad y Dignidad del Paciente, Capital Humano, Capacidad, Gestión del Conocimiento, Eficiencia y Prestigio
Distinciones
2000: El UNICEF y el Ministerio de Salud, confieren el certificado: “Hospital Amigo de la Mujer y la Infancia”.
2002: Se recibe la certificación NTC ISO 9001:2000 para los servicios de Banco de Sangre, Central de Mezclas Parenterales, Imagenología, Laboratorio Clínico y Unidad de Cuidados Intensivos Adultos. En el año 2004, el ICONTEC hizo entrega del Certificado del Sistema de Gestión de Calidad, ampliando el alcance a todos los procesos del Hospital.
2004: La Dirección Seccional de Salud de Antioquia, expide el Certificado de Habilitación, a través del cual se corrobora que el HGM cumple los requisitos establecidos en el Decreto 2309 y las Resoluciones 1439, 486 y 1891 de 2002 del Ministerio de Salud, los cuales establecen las condiciones básicas de capacidad tecnológica y científica, de suficiencia patrimonial y financiera y de capacidad técnico administrativa.
2004: La Presidencia de la República y el Departamento Administrativo de la Función Pública, hacen merecedor al Hospital General de Medellín a la inscripción en el Banco de Éxitos de la Administración Pública, en la convocatoria 2003 – 2004 con el caso exitoso: “Transformación Empresarial del Hospital General de Medellín”.
2005: El HGM recibe el Certificado de ACREDITACIÓN EN SALUD y la Condecoración del Ministerio de la Protección Social, Cruz Cívica al Mérito Asistencial y Sanitario Jorge Bejarano en Categoría Plata.
2005: La Presidencia de la República y el Departamento Administrativo de la Función Pública, hacen merecedor al Hospital General de Medellín a la inscripción en el Banco de Éxitos de la Administración Pública, en la convocatoria 2005 con el caso exitoso: “Modelo de Gestión de Calidad del Hospital”.
2006: La Asamblea Departamental de Antioquia, entregó al HGM la Condecoración Medalla Mariscal Jorge Robledo y una Resolución que exalta la eficaz gestión en calidad, por ser uno de los mejores hospitales públicos del país.
2006: El Concejo de Administración de la Cooperativa de Hospitales de Antioquia (COHAN) en reconocimiento al Hospital General de Medellín, confiere Mención de Honor: “En virtud a la labor realizada que lo llevó al otorgamiento del Certificado de Acreditación en Salud del Ministerio de la Protección Social y el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación ICONTEC”.
2008: El Centro de Gestión Hospitalaria le otorgó al Hospital el Premio Salud Colombia en la Categoría Bronce, creado para identificar, evaluar y difundir las mejores prácticas con el fin de promover la excelencia de las instituciones de salud.
2009: El HGM recibe el certificado de ACREDITACIÓN EN SALUD por segunda vez y de carácter internacional con el aval de ISQua. Igualmente es el primer hospital del país en recibir simultáneamente los certificados los Sistemas de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente conocidos en calidad como las normas NTC OHSAS 18.001 versión 2007 y NTC ISO 14.001 versión 2004.
INFORMACION CORPORATIVA
MISION
El Hospital General de Medellín es una Empresa Social del Estado que presta servicios de salud hasta la alta complejidad, centrados en la seguridad del paciente, brindando afecto, confianza, satisfacción y promoviendo buenas prácticas ambientales y de calidad.
VISION
El Hospital General de Medellín será para el año 2020 una institución hospitalaria que ofrecerá servicios de salud de alta calidad, innovadores, competitivos, hasta la máxima complejidad, brindando una atención excelente, oportuna, cálida y segura, con rentabilidad económica y social.
VALORES
• Compromiso
• Justicia
• Honestidad
• Respeto
• Responsabilidad
• Rectitud
• Seguridad
• Transparencia
PRINCIPIOS DE LA GESTION PUBLICA
• Los dineros públicos son sagrados
• Gestión transparente
• Ejemplo como herramienta pedagógica
• Planeación
• Programas y proyectos eficientes y eficaces
• Relaciones con la comunidad abiertas y claras
• El interés público prevalece sobre intereses particulares
• El desarrollo de la ciudad es un compromiso de todos
POLITICA DE CALIDAD
En el Hospital General de Medellín enfocamos nuestros procesos a contribuir con la calidad de vida de nuestros clientes, a cuidar y proteger el medio ambiente y a mejorar las condiciones de vida y trabajo de nuestros colaboradores, para lo cual nos comprometemos con:
• Brindar una atención segura, oportuna, confiable y cálida.
• Prevenir el impacto ambiental negativo asociado con el uso de los recursos y la generación de residuos, vertimientos y emisiones.
• Prevenir y controlar los riesgos operacionales.
• Promover y mantener condiciones y factores ocupacionales seguros, procurando un bienestar físico, mental y social a nuestros colaboradores.
El Hospital General de Medellín se apoya en el cumplimiento permanente de los requisitos legales aplicables, una cultura organizacional propia que involucre a los proveedores, contratistas, visitantes y población del entorno y el mejoramiento continuo del desempeño de los procesos.
PROYECCION A LA COMUNIDAD
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
El Hospital General de Medellín entiende que su que hacer social está asociado con la mejoras en la calidad de vida de la gente y bienestar a la sociedad, así como realiza diferentes acciones de responsabilidad social.
A continuación se relacionan diferentes acciones y resultados que evidencia la Responsabilidad Social Empresarial del Hospital General de Medellín:
1. Transferencia de conocimiento:
El Hospital recibe visitantes de diferentes países, ciudades de Colombia, municipios de Antioquia y de la ciudad de Medellín, con el fin de compartir o realizar una transferencia de conocimiento relativa a su desarrollo empresarial. En los últimos 3 años se han recibido 304 personas de 42 entidades.
2. Apoyo educativo
• El Hospital apoya a la Institución Educativa Héctor Abad Gómez, en aspectos propios de la calidad, especialmente en lo referente al direccionamiento estratégico, salud ocupacional y gestión ambiental, dentro del programa Escuelas de Calidad para la Equidad y la Convivencia de la Alcaldía de Medellín.
• Programa de Psicopedagogía para los niños y niñas hospitalizados, que brinda atención académica a los niños en edad de escolaridad primaria. Este programa les permite no romper tan drásticamente con sus actividades acostumbradas y con su estilo de vida habitual. Permite contrarrestar el atraso escolar y disminuir la carga de ansiedad ocasionada por la Hospitalización. En el año 2008 se atendieron 478 niños en 1.479 consultas.
• Programa de biblioterapia, que consiste en ofrecer libros y revistas o leer a los pacientes hospitalizados, con el fin de hacer más cálida y amable su estadía, en el año 2008 se atendieron 4.040 pacientes y familiares.
• Se tienen convenios docente asistenciales con 7 universidades y se reciben 291 estudiantes en los convenios docencia–servicio y estudiantes del ITM que hacen pasantías.
• Se ha realizado dos Diplomados prácticos de acreditación en la alianza HGM-CES, con 46 estudiantes.
• Se diseñó un Programa de Formación Técnico Laboral en Auxiliares de Enfermería basado en competencias, mediante convenio con la caja de compensación familiar COMFAMA, dirigido a los familiares e hijos de los empleados del Hospital. Este programa de formación inició en agosto del 2009 después de sortear los trámites de aprobación con el Ministerio.
3. Intervención de situaciones sociales de pacientes
En el Hospital se hace intervención de problemas y situaciones sociales de los pacientes, estás se realizan desde la Oficina de Atención al Usuario; y tienen que ver con soluciones económicas para pagos de consultas, ayudas diagnósticas o copagos y pasajes, consecución de ropa, medicamentos; ubicación de pacientes en instituciones de bienestar como asilos, dormitorios hogares de paso o el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, además de apoyo emocional a pacientes, familias o acudientes.
4. Responsabilidad Ambiental
El Hospital General de Medellín dentro de su Responsabilidad Social Empresarial considera de suma importancia la Responsabilidad Ambiental, es por eso que hoy está certificado en las normas de calidad NTC ISO 14001 de Gestión Ambiental y NTC OHSAS 18001 de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional, demostrando la responsabilidad y el compromiso que se tiene con el ambiente y la salud de los funcionarios.
Solidaridad y Entrega, Nuestra Obra
El 18 de septiembre de 1956, la señora Luz Castro de Gutiérrez, Presidenta de la Clínica de Maternidad que llevaba su nombre, organizó el grupo de Damas Voluntarias. Este grupo estuvo afiliado a la Asociación de Voluntariado Hospitalario y de Salud -Avhos-.
El 29 de octubre de 1989, en Asamblea General Extraordinaria, se establecieron los Estatutos y se adoptó la actual razón social: Corporación Damas Voluntarias Hospital General de Medellín. El 15 de noviembre del mismo año, la Gobernación de Antioquia le otorgó la Personería Jurídica, mediante Resolución No. 37118. Igualmente está inscrita en la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia el 12 de febrero de 1997, en el Libro 1, bajo el No. 773.
En la actualidad el grupo cuenta con 138 Voluntarias, quienes de acuerdo con las necesidades de la Institución, colaboran en los diferentes campos de trabajo. Ellos son: Apoyo al Paciente Hospitalizado, imagenología, consulta externa, biblioteca, diligencias intrahospitalarias, ginecoobstetricia, humanización, lactancia materna, urgencias, central de esterilización, campañas de donación de sangre. Además, colaboran con las actividades programadas por el Hospital, tales como: seminarios, congresos, entre otras.
CORPORACION DAMAS VOLUNTARIAS
Misión
La Corporación Damas Voluntarias Hospital General de Medellín es una entidad de beneficio social que, con entrega, solidaridad, humanización y calidad, presta sus servicios a los pacientes y sus familias, y apoya la labor de los equipos de trabajo de la Institución.
Visión
La Corporación Damas Voluntarias Hospital General de Medellín será un grupo consolidado en su misión solidaria y estará cualificado para apoyar el crecimiento y desarrollo del Hospital General de Medellín Luz Castro de Gutiérrez.
Valores corporativos
En razón de su Misión, la Corporación Damas Voluntarias Hospital General de Medellín Desarrolla acciones tendientes a incrementar: Amor, trabajo en equipo, respeto, compromiso, solidaridad y fraternidad.
Objetivo General de la Corporación
Brindar apoyo a los clientes del Hospital General de Medellín, mediante el desarrollo de procesos que contribuyan a la eficiencia y eficacia en la prestación del servicio, donde predomine la calidad humana.
Organismos Directivos
Los Organismos de dirección de La Corporación Damas Voluntarias Hospital General de Medellín son: Asamblea General, Junta directiva y Presidenta.
La Junta Directiva está integrada por: Presidenta, Vicepresidenta, Secretaria, Tesorera, Vocal y sus respectivas Suplentes. La Corporación tiene un Revisor Fiscal y su Suplente, nombrados por la Asamblea.
Comités
Para el logro de los objetivos, la Junta directiva tiene los siguientes Comités: Capacitación, Relaciones Públicas, Estadística, Lactancia Materna, Grupo de Apoyo al Paciente Hospitalizado, Humanización, Ropero y Costurero.
Admisión
• Es necesario cumplir con los requisitos establecidos en el Capítulo I Artículo 2º, del Reglamento de la Voluntaria.
• Aprobar entrevista con la Presidenta.
• Ser aceptada por la Junta Directiva.
Financiación
Las finanzas están conformadas por las cuotas de las Voluntarias, donaciones, auxilios y legados, y por todos aquellos fondos que, a cualquier título, adquiera la Corporación y que servirán para cumplir con los objetivos del Voluntariado y para sufragar los gastos propios del sostenimiento y los que ordene la Asamblea General y la Junta Directiva.
Donaciones al Hospital
Para cumplir con su objetivo social, la Corporación tiene como finalidades esenciales:
a. Colaborar con el personal médico, para médico y administrativo en las funciones que se le asignen.
b. Procurar porque el trabajo se realice con eficiencia, para beneficio de los pacientes y de la Institución.
c. Con sus recursos y excedentes, la Corporación podrá donar al Hospital o a personas desvalidas, que sean atendidas en el Hospital General de Medellín Luz Castro de Gutiérrez, equipos, dotaciones y recursos económicos para beneficio de los pacientes y de la comunidad en general que accede a sus servicios, fomentando su mejoramiento y calidad de vida.
Celebraciones
• La tradicional Tarde Recreativa, evento que se realiza anualmente
• Feria del Usado (dos veces al año)
• Fiesta de los niños
• Fiesta de la Madre
• Fiesta de Navidad
• Participación en eventos de capacitación, programados por el Hospital
• Celebración de cumpleaños, Primera Comunión y matrimonio, a los pacientes
Menciones
La Corporación ha recibido menciones de: Hospital General de Medellín Luz Castro de Gutiérrez, Alcaldía de Medellín, Asamblea Departamental, Concejo de Medellín y de la Asociación colombiana de Voluntariado Hospitalario y de Salud –Avhos-, con motivo de los 25 – 40 y 50 años de fundación del grupo y como reconocimiento a la labor.
La Fundación Alejandro Ángel Escobar, de Bogotá, le dio la Mención de Honor, en septiembre de 2004, por la participación en el Premio Solidaridad que la mencionada Fundación hace cada año.
El Hospital General de Medellín Luz Castro de Gutiérrez compartió con la Corporación la certificación de “Hospital Amigo de la Mujer y de la Infancia”, concedida por la UNICEF, puesto que el Voluntariado participó activamente, no sólo con las visitas a las madres sino también con la capacitación sobre Lactancia Materna a todo el personal del Hospital.
Teléfonos
Para cualquier información, la comunicación con el Voluntariado se puede hacer a través de los siguientes teléfonos:
Secretaria: 384 73 66
Presidenta: 384 76 82
Coordinadoras: 384 77 91
Correo Electrónico: voluntariashgm@hgm.gov.co
GUILLERMO RODRIGUEZ R.
Guillermo forma parte, como ortopedista y traumatólogo, del Hospital General de Medellín, el cual, en este mometo, es el hospital público mas importante de la ciudad. Es una institucion en salud de alto nivel de complejidad que tiene como objetivo la atención en salud de poblaciones de bajos recursos de la ciudad de Medellín y el Departamento de Antioquia, y es también sitio de referencia para algunas ciudades de la costa atlántica y pacífica.
Guillermo depende del Departamento Quirúrgico, del cual forman parte los diferentes servicios quirúrgicos del Hospital como son Ginecología y Obstetricia, Cirugía General, Cirugía Vascular, Cirugía Pediátrica y Cirugía Cardiovascular, Otorrinolaringología, Neurocirugía, Urología y mi servicio Ortopedia. Cada servicio tiene un coordinador, que es uno de los miembros del grupo, quien tiene la función de coordinar las activades del grupo y ser el punto de enlace con el jefe de departamento. Dentro de cada servicio o especialidad hay personas con mayor experticia en determinados temas, por ejemplo, en el servicio de ortopedia, hay diferentes módulos como mano y miembro superior, reemplazos articulares, artroscopia, pelvis y acetábulo y trauma. Guillermo forma parte de este último módulo. El hecho que existan diferentes módulos, lo cual se aplica para casos complejos, no quiere decir que el grupo de especialistas no esten en capacidad de resolver la mayoría de las patologías, es más de eso se trata. Todos estan en la obligación de resolver la mayoría de las situaciones vitales, y los casos màs complejos son los delegados a cad uno de los compañeros de los respectivos módulos con mayor experiencia.
Para el funcionamiento diario se tienen diferentes asignaciones o actividades que cambian cada día, dentro de las cuales están las siguientes:
1. Atención de Urgencias: Es el especialista que está a cargo de la atención de urgencias, tanto en consulta como en procedimientos quirúrgicos.
2. Cirugía Programada: Se realizan las cirugías electivas, es decir las que pueden esperar un poco y no son urgentes, aunque la mayoría son pacientes con lesiones agudas que han pasado unos días previos mientras se compensan un poco de su trauma para ser llevados a cirugía.
3. Consulta Externa: Es la atención de los pacientes en una consulta como todos conocemos,donde cada persona es atendida por su médico y se le resuelve su situación.
Este grupo de especialistas está contratado directamente con el Hospital mediante un contrato laboral, hay un grupo de 15 especialistas en el servicio. Además de este grupo, y como apoyo existe un grupo de especialistas “por contrato” donde son aproximadamente 10 especialistas que se encargan de cubrir los faltantes del grupo de planta cuando están de vacaciones, licencias o incapacidades. Usualmente este grupo está formado por especialistas recién graduados que toman este trabajo mientras se ubican en algo mas estable. Desde este punto de vista podemos ver que hay un grupo de especialistas que tiene estabilidad laboral y otros que no la tienen tanto. Algunos prefieren esta última modalidad de contratación porque les da mas flexibilidad, pueden cada mes hacer mas o menos horas de acuerdo a la disponibilidad que tienen, mientras que los de planta del hospital deben cumplir con un número de horas mensuales y no pueden cambiar sus horarios, tampoco tienen ningún tipo de flexibilidad.
Por otro lado, en los salarios también hay diferencias, porque aunque se cumplen las mismas funciones los de planta tienen un salario que depende directamente del nivel nacional, entonces, como todo salario estatal es relativamente bajo, obviamente que tienen las prerogativas de tener las prestaciones sociales, vacaciones, cesantías, etc, todas estas cosas que en la contratación del personal en salud es cada vez mas escasa. Los de contrato, sin embargo, a pesar de no tener prestaciones sociales, al hacer las cuentas reciben mayor remuneración global que los de planta, esto porque el Hospital tiene mas libertad en acordar los pagos con ellos. Como vemos cada grupo tiene ciertas ventajas y desventajas en lo salarial y en la estabilidad. Ahora, a pesar de esto, algunos de los del grupo que está por contrato desearía estar contratado por nómina, porque de cierta manera le da “mejor status”.
A nivel global dentro del Hospital existen además del personal de planta que es relativamente escaso, una mayoría importante de personas que trabajan a través de cooperativas y otro grupo que trabajan por contrato civil. Esto de cierta manera condiciona ciertos conflictos relativamente visibles porque el personal de planta tiene mejores prerogativas que los demas, ejemplo los de cooperativa o contrato no tienen derecho a recargos nocturnos o por festivos.
Como se puede ver en algunos documentos extraídos de la página web del hospital, se trata de una entidad estatal que además cumple con todos los estándares nacionales e internacionales de acreditación en salud, y todo esto enmarca de cierta manera la forma como se labora. El ser una entidad estatal implica ciertas características en la forma como se trabja, por ejemplo:
1. Se cumplen todas las reglamentaciones legales para atención en salud a nivel nacional
2. Existe poca flexibilidad para realizar cambios en las actividades, dificultad para obtener permisos o licencias.
3. Hay una estructura de mando estricta que viene desde las directivas.
4. Estamos sujetos a mayor presión por parte de los usuarios y las directivas, precisamente por ser una entidad acreditada en salud.
5. Poca flexibilidad para cambios en los procesos. Las cambios y decisiones en las entidades estatales suelen ser lentas.
6. En las entidades que están acreditadas y que están certificadas por ISO e ICONTEC, todos los procesos deben estar por escrito y claramente detallados. Esto es positivo porque se le puede hacer evaluación a los procesos, pero también disminuye la capacidad de respuesta ante imprevistos. Además de esto hay que tener en cuenta que la capacidad de maniobra en las entidades públicas es mucho menor que en las entidades privadas. Solamente un ejemplo, se requiere un insumo urgente, como es una institución pública debe realizar convocatoria o debe comprarlo a un registro de proveedores y se le da mayor importancia al costo del elemento, frecuentemente por encima de la calidad u otras variables importantes. En la entidad privada simplemente el directivo levanta el teléfono y hace el pedido de lo que necesite y tiene mejor capacidad de negociación. Este fenómeno también se ve en la contratación de personal y es por esto que algunos especialistas muy calificados prefieren irse para una entidad privada que tiene mayor libertad de negociación.
En cuanto a la pregunta sobre como se entiende la competividad en el entorno, esto se puede tomar de cuatro maneras.
1. La competividad dentro del grupo de trabajo: que es aquella competencia natural que existe entre los seres humanos, y que en los médicos es muy marcada, porque se trata de hacer muy bien nuestro trabajo, nos ponemos retos personales, y nos comparamos con nuestros pares, aprendemos de ellos. Esa es mi visión personal, no sé si mis demás compañeros la vean de esa forma.
2. La competividad de nuestro hospital comparado con otros hospitales o clínicas: Aquí la cosa es muy distinta, porque aunque nuestro hospital tiene todas las acreditaciones que existen, eso no lo hace inmediatamente mas competitivo o productivo. De hecho, ya por el simple hecho de ser una entidad estatal, su estructura de funcionamiento y toma de decisiones es más lenta, se adecúa menos rápido a los cambios en su entorno. Yo comparo a las entidades estatales con los elefantes, son muy grandes y fuertes y no tienen muchos enemigos, pero sus movimientos son lentos y pausados. Existe un fenómeno curioso en las entidades estatales que es muy evidente para nosotros, y es la diferencia en productividad del personal de planta comparado con el personal de contrato o de cooperativa, estos últimos saben que si no rinden los sacan facilmente, mientras que en el personal de planta ellos saben que es casi imposible sacarlos, toca hacer una investigación administrativa larga y dispendiosa, documentar pruebas, testigos, etc, lo cual lleva que despedirlo sea muy complicado, aún en casos evidentes de mal desempeño en el trabajo. Esto se evidecia especialmente en el personal menor calificado como el personal de aseo, camilleros, algún personal de enfermería. Ante esto los hospitales han optado por no reemplazar al personal de planta que se vaya pensionando, lo reemplazan por alguien de cooperativa o de contrato. Otro factor que incide en la competividad y productividad de nuestro hospital es que le toca por ley, atender a usuarios de bajos recursos, muchos de ellos no tienen el copago que la norma exige, le toca contratar con empresas prestadoras de salud subsidiadas que usualmente son malas pagadoras, por ende la carga morosa del hospital es alta comparada con las instituciones privadas, las cuales simplemente esto no les sucede, porque el que no paga o no tiene derecho a su servicio, no se atiende y punto, váyase para otro sitio. Nuestro hospital no lo puede hacer. En resumen considero que mi hospital siendo una excelente institución en muchos sentidos, también carga con el hecho de ser estatal lo cual condiciona que su competividad en su entorno no sea igual que en las entidades privadas.
3. Por otro lado, segùn Castell (1999), las caracterìsticas que sdeberìa cumplir esta empresa para ser competitiva, son tres. Se analizarà la respuesta del hospital con respecto a esas tres caracterìticas:
Informaciòn: La institución maneja la información que proviene de su entorno, es decir de las demás instituciones hospitalarias, de las sugerencias de los usuarios y de sus clientes internos para poder mejorar cada día sus procesos y crear nuevos productos que se adecúen a las necesidades de los usuarios. Además se nutre de las bases de datos de población sisbenizada, así como de la información del ministerio de protección social y de la secretaria de salud.
Tecnologìa: La institución permanece actualizada en las últimas tecnologías y equipos médicos que permiten que la atención sea de la mejor calidad posible con altos estándares.
Funcionamiento en Red: La institución forma parte de la red de hospitales de Antioquia y del pais. Forma parte de la Asociación Colombiana de Clínicas y Hospitales. Tiene trabajo interinstitucional para estudios de investigación, vigilancia epidemiológica y aprovechamiento de los recursos de cada institución. Ejemplo: hay instituciones con ciertas fortalezas en determinados servicios, que son de muy alto costo, por lo cual es mejor montarlos en solamente un sitio y convertirtse en punto de referencia para las otras instituciones.
4. Desde otra definición de competitividad: “es la habilidad para crear un nivel de vida alto y creciente para el ciudadano promedio para lo cual se requiere de un cierto nivel de desarrollo productivo” (Ministerio)
Conectividad (Interconexión con la economía global): La institución tiene convenios con otras instituciones a nivel nacional, regional y mundial para compartir información y en participación en grupos de investigación.
Calidad de vida El clima organizacional en la institución es muy satisfactorio dentro del personal en salud y administrativo. Ocasionalmente hay dificultades en las relaciones con el personal directivo, pero creemos que se trata de los roces normales dentro de una institución tan compleja
Compromiso cívico La institución tiene un alto compromiso social, con su proyección a la comunidad, su atención dirigida a las poblaciones mas necesitadas de la región, programas de ayuda para poblaciones especiales.
Capital Humano Esta cualificado , es comprometido y conoce muy bien sus funciones dentro del hospital. La institución hace actividades permanentes de actualización de las responsabilidades y adecuado funcionamiento de cada servicio.
En cuanto a la preguna relacionada con los retos de cualificación que me ha demandado el entorno puedo decir lo siguiente:
1. El ingreso al hospital ya exige unos requisitos de cualificación y experiencia que debemos cumplir, de igual forma hace una evaluación semestral del desempeño de cada especialista tanto en la parte de su calidad profesional, adherencia a guías de manejo, cumplimiento de las normas institucionales, etc
2. Ya en los retos de cualificación considero que se trata ya de algo mas personal. Usualmente los retos del entorno se relacionan con el permanente cambio que el campo de la salud implica. Cada día existen nuevos tratamientos, en el caso específico de ortopedia que tiene un componente técnico tan importante, está el reto de permanecer actualizado. Esto consiste en evaluarse cada día, reconocer mis falencias, y partiendo de ahí buscar los mejores recursos para mejorar. Con los tiempos modernos, con toda las limitaciones de tiempo y la avalancha de información, se vuelve importante escoger que es lo que mas conviene para cualificarnos cada día. Este proceso puede implicar participación en cirugías que no dominamos, lecturas escogidas, participación en congresos, seminarios y cursos teórico prácticos.
A continuación hay algunos extractos de documentos extraídos de la página web del hospital donde se evidencian algunos aspectos importantes como misión, visión, valores, distinciones, etc, para que los lectores se ubiquen sobre el tipo de institución de la que estamos hablando
20.09.2010
Hospital General de Medellín se mantiene como el mejor hospital público de América Latina
"Aunque el listado de los 35 mejores es dominado por centros médicos privados y en menor medida, por universitarios, hay instituciones públicas que destacan por su buena gestión. El más encumbrado es el Hospital General de Medellín, que al ubicarse en la posición 22º, puede ser considerado como el mejor hospital público de la región".
En la misma edición de la revista el gerente del Hospital General de Medellín, Sergio Augusto Vélez Castaño manifestó: “Es importante que los hospitales públicos nos comparemos con los privados, pues pese a todas las dificultades que podemos tener, el objetivo es el mismo: restablecer la salud de los pacientes, y para eso debemos tener muchos estándares de gestión parecidos.
El estudio contó con la participación de clínicas y hospitales de Argentina, Brasil, Colombia, Costa Rica, Chile, Ecuador, México, Perú, Uruguay y Venezuela; las que entregaron información que permitió al equipo investigador de la revista crear los seis grandes indicadores que conforman el Índice de Calidad Hospitalaria: Seguridad y Dignidad del Paciente, Capital Humano, Capacidad, Gestión del Conocimiento, Eficiencia y Prestigio
Distinciones
2000: El UNICEF y el Ministerio de Salud, confieren el certificado: “Hospital Amigo de la Mujer y la Infancia”.
2002: Se recibe la certificación NTC ISO 9001:2000 para los servicios de Banco de Sangre, Central de Mezclas Parenterales, Imagenología, Laboratorio Clínico y Unidad de Cuidados Intensivos Adultos. En el año 2004, el ICONTEC hizo entrega del Certificado del Sistema de Gestión de Calidad, ampliando el alcance a todos los procesos del Hospital.
2004: La Dirección Seccional de Salud de Antioquia, expide el Certificado de Habilitación, a través del cual se corrobora que el HGM cumple los requisitos establecidos en el Decreto 2309 y las Resoluciones 1439, 486 y 1891 de 2002 del Ministerio de Salud, los cuales establecen las condiciones básicas de capacidad tecnológica y científica, de suficiencia patrimonial y financiera y de capacidad técnico administrativa.
2004: La Presidencia de la República y el Departamento Administrativo de la Función Pública, hacen merecedor al Hospital General de Medellín a la inscripción en el Banco de Éxitos de la Administración Pública, en la convocatoria 2003 – 2004 con el caso exitoso: “Transformación Empresarial del Hospital General de Medellín”.
2005: El HGM recibe el Certificado de ACREDITACIÓN EN SALUD y la Condecoración del Ministerio de la Protección Social, Cruz Cívica al Mérito Asistencial y Sanitario Jorge Bejarano en Categoría Plata.
2005: La Presidencia de la República y el Departamento Administrativo de la Función Pública, hacen merecedor al Hospital General de Medellín a la inscripción en el Banco de Éxitos de la Administración Pública, en la convocatoria 2005 con el caso exitoso: “Modelo de Gestión de Calidad del Hospital”.
2006: La Asamblea Departamental de Antioquia, entregó al HGM la Condecoración Medalla Mariscal Jorge Robledo y una Resolución que exalta la eficaz gestión en calidad, por ser uno de los mejores hospitales públicos del país.
2006: El Concejo de Administración de la Cooperativa de Hospitales de Antioquia (COHAN) en reconocimiento al Hospital General de Medellín, confiere Mención de Honor: “En virtud a la labor realizada que lo llevó al otorgamiento del Certificado de Acreditación en Salud del Ministerio de la Protección Social y el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación ICONTEC”.
2008: El Centro de Gestión Hospitalaria le otorgó al Hospital el Premio Salud Colombia en la Categoría Bronce, creado para identificar, evaluar y difundir las mejores prácticas con el fin de promover la excelencia de las instituciones de salud.
2009: El HGM recibe el certificado de ACREDITACIÓN EN SALUD por segunda vez y de carácter internacional con el aval de ISQua. Igualmente es el primer hospital del país en recibir simultáneamente los certificados los Sistemas de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente conocidos en calidad como las normas NTC OHSAS 18.001 versión 2007 y NTC ISO 14.001 versión 2004.
INFORMACION CORPORATIVA
MISION
El Hospital General de Medellín es una Empresa Social del Estado que presta servicios de salud hasta la alta complejidad, centrados en la seguridad del paciente, brindando afecto, confianza, satisfacción y promoviendo buenas prácticas ambientales y de calidad.
VISION
El Hospital General de Medellín será para el año 2020 una institución hospitalaria que ofrecerá servicios de salud de alta calidad, innovadores, competitivos, hasta la máxima complejidad, brindando una atención excelente, oportuna, cálida y segura, con rentabilidad económica y social.
VALORES
• Compromiso
• Justicia
• Honestidad
• Respeto
• Responsabilidad
• Rectitud
• Seguridad
• Transparencia
PRINCIPIOS DE LA GESTION PUBLICA
• Los dineros públicos son sagrados
• Gestión transparente
• Ejemplo como herramienta pedagógica
• Planeación
• Programas y proyectos eficientes y eficaces
• Relaciones con la comunidad abiertas y claras
• El interés público prevalece sobre intereses particulares
• El desarrollo de la ciudad es un compromiso de todos
POLITICA DE CALIDAD
En el Hospital General de Medellín enfocamos nuestros procesos a contribuir con la calidad de vida de nuestros clientes, a cuidar y proteger el medio ambiente y a mejorar las condiciones de vida y trabajo de nuestros colaboradores, para lo cual nos comprometemos con:
• Brindar una atención segura, oportuna, confiable y cálida.
• Prevenir el impacto ambiental negativo asociado con el uso de los recursos y la generación de residuos, vertimientos y emisiones.
• Prevenir y controlar los riesgos operacionales.
• Promover y mantener condiciones y factores ocupacionales seguros, procurando un bienestar físico, mental y social a nuestros colaboradores.
El Hospital General de Medellín se apoya en el cumplimiento permanente de los requisitos legales aplicables, una cultura organizacional propia que involucre a los proveedores, contratistas, visitantes y población del entorno y el mejoramiento continuo del desempeño de los procesos.
PROYECCION A LA COMUNIDAD
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
El Hospital General de Medellín entiende que su que hacer social está asociado con la mejoras en la calidad de vida de la gente y bienestar a la sociedad, así como realiza diferentes acciones de responsabilidad social.
A continuación se relacionan diferentes acciones y resultados que evidencia la Responsabilidad Social Empresarial del Hospital General de Medellín:
1. Transferencia de conocimiento:
El Hospital recibe visitantes de diferentes países, ciudades de Colombia, municipios de Antioquia y de la ciudad de Medellín, con el fin de compartir o realizar una transferencia de conocimiento relativa a su desarrollo empresarial. En los últimos 3 años se han recibido 304 personas de 42 entidades.
2. Apoyo educativo
• El Hospital apoya a la Institución Educativa Héctor Abad Gómez, en aspectos propios de la calidad, especialmente en lo referente al direccionamiento estratégico, salud ocupacional y gestión ambiental, dentro del programa Escuelas de Calidad para la Equidad y la Convivencia de la Alcaldía de Medellín.
• Programa de Psicopedagogía para los niños y niñas hospitalizados, que brinda atención académica a los niños en edad de escolaridad primaria. Este programa les permite no romper tan drásticamente con sus actividades acostumbradas y con su estilo de vida habitual. Permite contrarrestar el atraso escolar y disminuir la carga de ansiedad ocasionada por la Hospitalización. En el año 2008 se atendieron 478 niños en 1.479 consultas.
• Programa de biblioterapia, que consiste en ofrecer libros y revistas o leer a los pacientes hospitalizados, con el fin de hacer más cálida y amable su estadía, en el año 2008 se atendieron 4.040 pacientes y familiares.
• Se tienen convenios docente asistenciales con 7 universidades y se reciben 291 estudiantes en los convenios docencia–servicio y estudiantes del ITM que hacen pasantías.
• Se ha realizado dos Diplomados prácticos de acreditación en la alianza HGM-CES, con 46 estudiantes.
• Se diseñó un Programa de Formación Técnico Laboral en Auxiliares de Enfermería basado en competencias, mediante convenio con la caja de compensación familiar COMFAMA, dirigido a los familiares e hijos de los empleados del Hospital. Este programa de formación inició en agosto del 2009 después de sortear los trámites de aprobación con el Ministerio.
3. Intervención de situaciones sociales de pacientes
En el Hospital se hace intervención de problemas y situaciones sociales de los pacientes, estás se realizan desde la Oficina de Atención al Usuario; y tienen que ver con soluciones económicas para pagos de consultas, ayudas diagnósticas o copagos y pasajes, consecución de ropa, medicamentos; ubicación de pacientes en instituciones de bienestar como asilos, dormitorios hogares de paso o el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, además de apoyo emocional a pacientes, familias o acudientes.
4. Responsabilidad Ambiental
El Hospital General de Medellín dentro de su Responsabilidad Social Empresarial considera de suma importancia la Responsabilidad Ambiental, es por eso que hoy está certificado en las normas de calidad NTC ISO 14001 de Gestión Ambiental y NTC OHSAS 18001 de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional, demostrando la responsabilidad y el compromiso que se tiene con el ambiente y la salud de los funcionarios.
Solidaridad y Entrega, Nuestra Obra
El 18 de septiembre de 1956, la señora Luz Castro de Gutiérrez, Presidenta de la Clínica de Maternidad que llevaba su nombre, organizó el grupo de Damas Voluntarias. Este grupo estuvo afiliado a la Asociación de Voluntariado Hospitalario y de Salud -Avhos-.
El 29 de octubre de 1989, en Asamblea General Extraordinaria, se establecieron los Estatutos y se adoptó la actual razón social: Corporación Damas Voluntarias Hospital General de Medellín. El 15 de noviembre del mismo año, la Gobernación de Antioquia le otorgó la Personería Jurídica, mediante Resolución No. 37118. Igualmente está inscrita en la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia el 12 de febrero de 1997, en el Libro 1, bajo el No. 773.
En la actualidad el grupo cuenta con 138 Voluntarias, quienes de acuerdo con las necesidades de la Institución, colaboran en los diferentes campos de trabajo. Ellos son: Apoyo al Paciente Hospitalizado, imagenología, consulta externa, biblioteca, diligencias intrahospitalarias, ginecoobstetricia, humanización, lactancia materna, urgencias, central de esterilización, campañas de donación de sangre. Además, colaboran con las actividades programadas por el Hospital, tales como: seminarios, congresos, entre otras.
CORPORACION DAMAS VOLUNTARIAS
Misión
La Corporación Damas Voluntarias Hospital General de Medellín es una entidad de beneficio social que, con entrega, solidaridad, humanización y calidad, presta sus servicios a los pacientes y sus familias, y apoya la labor de los equipos de trabajo de la Institución.
Visión
La Corporación Damas Voluntarias Hospital General de Medellín será un grupo consolidado en su misión solidaria y estará cualificado para apoyar el crecimiento y desarrollo del Hospital General de Medellín Luz Castro de Gutiérrez.
Valores corporativos
En razón de su Misión, la Corporación Damas Voluntarias Hospital General de Medellín Desarrolla acciones tendientes a incrementar: Amor, trabajo en equipo, respeto, compromiso, solidaridad y fraternidad.
Objetivo General de la Corporación
Brindar apoyo a los clientes del Hospital General de Medellín, mediante el desarrollo de procesos que contribuyan a la eficiencia y eficacia en la prestación del servicio, donde predomine la calidad humana.
Organismos Directivos
Los Organismos de dirección de La Corporación Damas Voluntarias Hospital General de Medellín son: Asamblea General, Junta directiva y Presidenta.
La Junta Directiva está integrada por: Presidenta, Vicepresidenta, Secretaria, Tesorera, Vocal y sus respectivas Suplentes. La Corporación tiene un Revisor Fiscal y su Suplente, nombrados por la Asamblea.
Comités
Para el logro de los objetivos, la Junta directiva tiene los siguientes Comités: Capacitación, Relaciones Públicas, Estadística, Lactancia Materna, Grupo de Apoyo al Paciente Hospitalizado, Humanización, Ropero y Costurero.
Admisión
• Es necesario cumplir con los requisitos establecidos en el Capítulo I Artículo 2º, del Reglamento de la Voluntaria.
• Aprobar entrevista con la Presidenta.
• Ser aceptada por la Junta Directiva.
Financiación
Las finanzas están conformadas por las cuotas de las Voluntarias, donaciones, auxilios y legados, y por todos aquellos fondos que, a cualquier título, adquiera la Corporación y que servirán para cumplir con los objetivos del Voluntariado y para sufragar los gastos propios del sostenimiento y los que ordene la Asamblea General y la Junta Directiva.
Donaciones al Hospital
Para cumplir con su objetivo social, la Corporación tiene como finalidades esenciales:
a. Colaborar con el personal médico, para médico y administrativo en las funciones que se le asignen.
b. Procurar porque el trabajo se realice con eficiencia, para beneficio de los pacientes y de la Institución.
c. Con sus recursos y excedentes, la Corporación podrá donar al Hospital o a personas desvalidas, que sean atendidas en el Hospital General de Medellín Luz Castro de Gutiérrez, equipos, dotaciones y recursos económicos para beneficio de los pacientes y de la comunidad en general que accede a sus servicios, fomentando su mejoramiento y calidad de vida.
Celebraciones
• La tradicional Tarde Recreativa, evento que se realiza anualmente
• Feria del Usado (dos veces al año)
• Fiesta de los niños
• Fiesta de la Madre
• Fiesta de Navidad
• Participación en eventos de capacitación, programados por el Hospital
• Celebración de cumpleaños, Primera Comunión y matrimonio, a los pacientes
Menciones
La Corporación ha recibido menciones de: Hospital General de Medellín Luz Castro de Gutiérrez, Alcaldía de Medellín, Asamblea Departamental, Concejo de Medellín y de la Asociación colombiana de Voluntariado Hospitalario y de Salud –Avhos-, con motivo de los 25 – 40 y 50 años de fundación del grupo y como reconocimiento a la labor.
La Fundación Alejandro Ángel Escobar, de Bogotá, le dio la Mención de Honor, en septiembre de 2004, por la participación en el Premio Solidaridad que la mencionada Fundación hace cada año.
El Hospital General de Medellín Luz Castro de Gutiérrez compartió con la Corporación la certificación de “Hospital Amigo de la Mujer y de la Infancia”, concedida por la UNICEF, puesto que el Voluntariado participó activamente, no sólo con las visitas a las madres sino también con la capacitación sobre Lactancia Materna a todo el personal del Hospital.
Teléfonos
Para cualquier información, la comunicación con el Voluntariado se puede hacer a través de los siguientes teléfonos:
Secretaria: 384 73 66
Presidenta: 384 76 82
Coordinadoras: 384 77 91
Correo Electrónico: voluntariashgm@hgm.gov.co
miércoles, 20 de octubre de 2010
Universidad... ¿Diversidad cognitiva, cultural, TIC? ¿Qué hacer?
Los retos actuales de la universidad cada vez son mayores, puesto que cada vez tienen más parámetros a los cuales responder, por ejemplo, hoy en día es necesario como universidad responder a criterios políticos, económicos, sociales, culturales, individuales, locales y globales. Como lo evidencia Casas (2005) “Los sistemas de educación superior, dice la declaración Mundial (Paris, Octubre de 1998), deberían aumentar su capacidad para vivir en medio de la incertidumbre, para transformarse y provocar el cambio…”, según los enunciados de Casas es necesario que la universidad logre una transformación tal que esté preparada para el cambio, teniendo en cuenta el tipo de sociedad en la que estamos viviendo (cambiante).
Desde el constructo teórico, las discusiones y los trabajos de clase considero que las siguientes características las debe cumplir la universidad:
1. Flexibilidad y pertinencia.
Las universidades deben lograr un modelo curricular flexible que responda a las necesidades del alumno, del contexto, deben tratar de crear un modelo curricular flexible y centrado en el alumno, pero que también logre responder a las necesidades políticas, económicas, sociales y culturales del contexto en el que se encuentra pero sin olvidar los criterios de internacionalización, ya que como universidad no es recomendable que este en desconexión, ni aislamiento de la sociedad.
Uno de los llamados que se le hace a la universidad es la definición de las competencias profesionales, como propuesta para repensar o reorganizar los currículos hacia el objetivo de flexibilidad.
2. Democratización de las sociedades.
Todos los procesos de la universidad deben estar enmarcados en los conceptos de inclusión, equidad y respeto a la diferencia, desde allí se deberían plantear los lineamientos de la universidad con miras a sensibilizar toda su población de tal forma que se logren diálogos, constructos y proyectos entre individuos diversos y diferentes los cuales lleguen a influir en su comunidad.
Desde este apartado lo primero que debe hacer la universidad es reconocer la diversidad entre sus estudiantes, por el momento lo vamos a asumir desde dos campos lo cognitivo y lo cultural, sugiero, como uno de los métodos que se usa en la escuela para conocer la población, la caracterización de la población, así la universidad puede empezar a detallar las necesidades, los desempeños y la diversidad de sus estudiantes; Para desde ese estudio empezar a plantear, desde la realidad, las respuestas académicas, económicas y sociales para los individuos de ese nicho académico y evitar la deserción de los mismos.
Como universidad se deben crear espacios (clases, programas, eventos) que permitan el dialogo entre culturas, como afirma Schmelkes (2008) “las universidades son sitios en los que, por definición, se da el dialogo entre las culturas del universo”, al reconocer como institución esa multiculturalidad y definir no solo como persona sino como institución, parámetros de participación en esos diálogos, ……, por ejemplo, los espacios deberían permitir tanto que las culturas locales se hagan conocer, como que ellos también conozcan otras culturas.
Por otro lado, la universidad también debe reconocer como institución las diversidades cognitivas de sus integrantes, para poder aprovecharlas o darles el apoyo necesario a las personas. Recordemos que analizar las diversidades cognitivas de los sujetos se puede hacer desde diversos autores y la mayoría lo sustentan, como dice Cabrera y Fariñas() desde “dos criterios fundamentales: las formas de percibir la información y las formas de procesarla” entre ellos están: Gardner, con las Inteligencias Múltiples, el modelo de Rita y Keneth Dunn, de los estilos basados en lo perceptual , el modelo de Linda VerLee Williams, en lo que se refiere a trabajo bilateral del cerebro, entre muchos otros. Lo que finalmente resalto de estas lecturas es la propuesta de no separar la parte cognitiva de la personalidad y además tratar de tener en cuenta también la cultura, como aspecto determinante de nuestra personalidad.
3. Formación de profesionales comprometidos con su contexto, autonomía universitaria con responsabilidad social.
La universidad debe propender a formar profesionales, que conozcan su contexto, que interactúen con él, pero que además quieran y puedan dar mejoras o nuevos constructos para el mismo. Por eso se le propone a la universidad que realice investigaciones donde también involucre a la comunidad como parte del grupo de investigación.
4. Diversificación del profesorado
Con todas las necesidades que presenta la universidad para cumplir con las exigencias de los diferentes ámbitos, se necesita que esté compuesta por profesionales capacitados y diversos los cuales estén en capacidad de ser propositivos de los nuevos cambios, proyectos y saberes desarrollados en la universidad.
5. Las TIC como respuesta a las necesidades
Para empezar a usar las TIC como respuesta a las necesidades de la universidad lo primero que se debe hacer como dice Haddad (2008) “An implementation strategy must recognize the constraints and devise sustainable mechanisms to overcome them” por lo tanto deberíamos recocer que limitaciones y que ofertas tienen las TIC para las situaciones presentadas en cada universidad y que aportaría para la solución del problema.
Para darle una posible solución a una parte de nuestro desafío tratare de unir dos aspectos, el primero, es una de las ventajas de las TIC como dice Haddad (2008) es la cantidad de personas a las que llega, puede llegar al mismo tiempo, o en tiempos diferentes, en espacios diferentes a una cantidad de personas; el segundo tomando lo referenciado por Casas (2005, pág. 5) y un aporte grupal hecho por el compañero Guillermo, una de las respuestas a este desafío es darle al estudiante las herramientas necesarias para aprender a aprender, desde ahí la tarea de la universidad sería ofrecerle a cada estudiante la posibilidad de conocerse, desde cómo aprende, cuál o cuáles son sus estilos de aprendizaje más usados, cómo puede desarrollarlos más y cómo puede desarrollar esos estilos menos usados por él, si tiene dificultades de aprendizaje o si tiene que realizar aclaraciones conceptuales en algunos ámbitos. Desde esta mirada la universidad podría hacer uso de las TIC para crear los “cursos” que cumplieran los objetivos de que los estudiantes conocieran su proceso de aprendizaje y se apropiaran de él.
Por otro lado, los retos que tiene la escuela son similares a los de la universidad, con cambios, pero bien se relacionan en la necesidad de darle vida y uso a las diversidades cognitivas y culturales, aunque considero que la escuela tiene mayor espacio para estos, por sus propios planteamientos organizativos y funcionales.
Generalmente en la escuela se encuentran espacios donde se propone conocer otras culturas bajo la mirada de respeto y conocimiento, o donde, desde parámetros institucionales se tiene en cuenta las diversidades cognitivas de los estudiantes y se propone alternativas para trabajarlas, por ejemplo, asumir una u otra teoría de enseñanza, o crear grupos de apoyos para los estudiantes con dificultades.
Yo considero que la escuela tiene un pendiente claro y es la relación de las TIC con las diversidades cognitivas y culturales, o el uso de estas como herramienta que posibilita el dialogo entre culturas y el fomento de las capacidades de los estudiantes.
Referencias:
• Cabrera Albert, Juan Silvio y Fariñas León, Gloria ().El estudio de los estilos de aprendizaje desde una perspectiva vigostkiana: una aproximación conceptual.
• Casas, Miguel (2005). Nueva Universidad ante la sociedad del conocimiento. Revista Universidad y Sociedad del Conocimiento. Vol 2 Nº 2.
• Haddad (2008). ICTs for Education. A Reference Handbook
• Schmelkes, Sylvia (2008). Multiculturalismo, Educación Intercultural y Universidades. Conferencia Primer Encuentro Interuniversitario de Educación Intercultural. Chile
viernes, 15 de octubre de 2010
Primer intento de reflexión sobre universidad, diversidad cognitiva y cultural ...
Los retos actuales de la universidad cada vez son mayores, puesto que cada vez tienen más parámetros a los cuales responder, por ejemplo, hoy en día es necesario como universidad responder a criterios políticos, económicos, sociales, culturales, individuales, locales y globales. Como lo evidencia Casas (2005) “Los sistemas de educación superior, dice la declaración Mundial (Paris, Octubre de 1998), deberían aumentar su capacidad para vivir en medio de la incertidumbre, para transformarse y provocar el cambio…”, según los enunciados de Casas es necesario que la universidad logre una transformación tal que esté preparada para el cambio, teniendo en cuenta el tipo de sociedad en la que estamos viviendo (cambiante).
Desde el constructo teórico, las discusiones y los trabajos de clase considero que las siguientes características las debe cumplir la universidad:
1. Flexibilidad y pertinencia.
Las universidades deben lograr un modelo curricular flexible que responda a las necesidades del alumno, del contexto (modelo curricular flexible y centrado en el alumno, respondiendo a necesidades políticas, económicas, sociales y culturales, criterios de internacionalización)
• Procesos de calidad (No desconexión, ni aislamiento)
• Redefinición de las competencias profesionales
2. Democratización de las sociedades.
Todos los procesos de la universidad deben estar enmarcados en los conceptos de inclusión, equidad y respeto a la diferencia, desde allí se deberían plantear los lineamientos de la universidad con miras a sensibilizar toda su población de tal forma que se logren diálogos, constructos y proyectos entre individuos diversos y diferentes los cuales lleguen a influir en su comunidad.
Desde este apartado lo primero que debe hacer la universidad es reconocer la diversidad entre sus estudiantes, por el momento lo vamos a asumir desde dos campos lo cognitivo y lo cultural, sugiero, como uno de los métodos que se usa en la escuela para conocer la población, la caracterización de la población, así la universidad puede empezar a detallar las necesidades, los desempeños y la diversidad de sus estudiantes; Para desde ese estudio empezar a plantear, desde la realidad, las respuestas académicas, económicas y sociales para los individuos de ese nicho académico y evitar la deserción de los mismos.
• Multiculturalidad (Proponer para la cultura y para que la conozcan otros)
• Diversidad cognitiva
3. Formación de profesionales comprometidos con su contexto, autonomía universitaria con responsabilidad social
• Invetigación – Comunidad (Contribución a la solución de problemas locales y al propio desarrollo)
• Nichos de Empleo
4. Diversificación del profesorado
5. Las TIC como respuesta a las necesidades
Para empezar a usar las TIC como respuesta a las necesidades de la universidad lo primero que se debe hacer como dice Haddad (2008) “An implementation strategy must recognize the constraints and devise sustainable mechanisms to overcome them” por lo tanto deberíamos recocer que limitaciones y que ofertas tienen las TIC para las situaciones presentadas en cada universidad y que aportaría para la solución del problema.
Para darle una posible solución a una parte de nuestro desafío tratare de unir dos aspectos, el primero, es una de las ventajas de las TIC como dice Haddad (2008) es la cantidad de personas a las que llega, puede llegar al mismo tiempo, o en tiempos diferentes, en espacios diferentes a una cantidad de personas; el segundo tomando lo referenciado por Casas (2005, pág. 5) y un aporte grupal hecho por el compañero Guillermo, una de las respuestas a este desafío es darle al estudiante las herramientas necesarias para aprender a aprender, desde ahí la tarea de la universidad sería ofrecerle a cada estudiante la posibilidad de conocerse, desde cómo aprende, cuál o cuáles son sus estilos de aprendizaje más usados, cómo puede desarrollarlos más y cómo puede desarrollar esos estilos menos usados por él, si tiene dificultades de aprendizaje o si tiene que realizar aclaraciones conceptuales en algunos ámbitos. Desde esta mirada la universidad podría hacer uso de las TIC para crear los “cursos” que cumplieran los objetivos de que los estudiantes conocieran su proceso de aprendizaje y se apropiaran de él.
Por otro lado, los retos que tiene la escuela son similares a los de la universidad con algunos cambios, pero bien se relacionan en la necesidad de darle vida y uso a las diversidades cognitivas y culturales, aunque considero que la escuela tiene mayor espacio para estos, por sus propios planteamientos organizativos y funcionales.
Desde el constructo teórico, las discusiones y los trabajos de clase considero que las siguientes características las debe cumplir la universidad:
1. Flexibilidad y pertinencia.
Las universidades deben lograr un modelo curricular flexible que responda a las necesidades del alumno, del contexto (modelo curricular flexible y centrado en el alumno, respondiendo a necesidades políticas, económicas, sociales y culturales, criterios de internacionalización)
• Procesos de calidad (No desconexión, ni aislamiento)
• Redefinición de las competencias profesionales
2. Democratización de las sociedades.
Todos los procesos de la universidad deben estar enmarcados en los conceptos de inclusión, equidad y respeto a la diferencia, desde allí se deberían plantear los lineamientos de la universidad con miras a sensibilizar toda su población de tal forma que se logren diálogos, constructos y proyectos entre individuos diversos y diferentes los cuales lleguen a influir en su comunidad.
Desde este apartado lo primero que debe hacer la universidad es reconocer la diversidad entre sus estudiantes, por el momento lo vamos a asumir desde dos campos lo cognitivo y lo cultural, sugiero, como uno de los métodos que se usa en la escuela para conocer la población, la caracterización de la población, así la universidad puede empezar a detallar las necesidades, los desempeños y la diversidad de sus estudiantes; Para desde ese estudio empezar a plantear, desde la realidad, las respuestas académicas, económicas y sociales para los individuos de ese nicho académico y evitar la deserción de los mismos.
• Multiculturalidad (Proponer para la cultura y para que la conozcan otros)
• Diversidad cognitiva
3. Formación de profesionales comprometidos con su contexto, autonomía universitaria con responsabilidad social
• Invetigación – Comunidad (Contribución a la solución de problemas locales y al propio desarrollo)
• Nichos de Empleo
4. Diversificación del profesorado
5. Las TIC como respuesta a las necesidades
Para empezar a usar las TIC como respuesta a las necesidades de la universidad lo primero que se debe hacer como dice Haddad (2008) “An implementation strategy must recognize the constraints and devise sustainable mechanisms to overcome them” por lo tanto deberíamos recocer que limitaciones y que ofertas tienen las TIC para las situaciones presentadas en cada universidad y que aportaría para la solución del problema.
Para darle una posible solución a una parte de nuestro desafío tratare de unir dos aspectos, el primero, es una de las ventajas de las TIC como dice Haddad (2008) es la cantidad de personas a las que llega, puede llegar al mismo tiempo, o en tiempos diferentes, en espacios diferentes a una cantidad de personas; el segundo tomando lo referenciado por Casas (2005, pág. 5) y un aporte grupal hecho por el compañero Guillermo, una de las respuestas a este desafío es darle al estudiante las herramientas necesarias para aprender a aprender, desde ahí la tarea de la universidad sería ofrecerle a cada estudiante la posibilidad de conocerse, desde cómo aprende, cuál o cuáles son sus estilos de aprendizaje más usados, cómo puede desarrollarlos más y cómo puede desarrollar esos estilos menos usados por él, si tiene dificultades de aprendizaje o si tiene que realizar aclaraciones conceptuales en algunos ámbitos. Desde esta mirada la universidad podría hacer uso de las TIC para crear los “cursos” que cumplieran los objetivos de que los estudiantes conocieran su proceso de aprendizaje y se apropiaran de él.
Por otro lado, los retos que tiene la escuela son similares a los de la universidad con algunos cambios, pero bien se relacionan en la necesidad de darle vida y uso a las diversidades cognitivas y culturales, aunque considero que la escuela tiene mayor espacio para estos, por sus propios planteamientos organizativos y funcionales.
domingo, 10 de octubre de 2010
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